|
|
Mời bạn đăng ký để giao lưu kết bạn nhé <3
Bạn phải đăng nhập để xem được nội dung, nếu bạn chưa có tài khoản? hãy Đăng ký
x
Bạn sẽ làm gì với những nhân viên yếu kém trong công ty? Chịu đựng họ hay nhắm mắt sa thải? Các chuyên gia quản lý nhân sự khuyên bạn nên kết hợp độ cứng cỏi của bàn tay thép và sự mềm mại của chiếc găng nhung.
Từ ý tưởng...
Làm thế nào để duy trì tỷ lệ cổ tức hàng năm của công ty bạn ở mức 23%? Bằng cách nào mà chỉ trong một năm công ty bạn có thể nâng tỷ lệ tăng trưởng từ 4% lên 10% và trong vòng 3 năm tăng được lượng vốn trên thị trường lên gấp 3?
Làm gì với những nhân viên nhóm C?
Với một thái độ kiên quyết, những công ty nổi tiếng thế giới như: hãng bán lẻ hàng may mặc The Limited, ngân hàng Suntrust và doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ Perkinelmer đã xử lý dứt khoát vấn đề này bằng cách cho những nhân viên thuộc nhóm C nghỉ việc và thay họ bằng các nhân viên thuộc nhóm A và B.
Cũng cần giải thích thêm rằng, nhân viên nhóm C là những người mà hiệu quả công việc của họ hiếm khi đạt đến mức có thể chấp nhận.
Cách thức làm việc kém cỏi của những nhân viên nhóm C làm giảm hiệu quả làm việc chung của cả công ty vì những lý do như:
*
Hạn chế sự phát triển của các nhân viên có năng lực
*
Khiến cho những nhà lãnh đạo phải băn khoăn với các quyết định xử phạt
*
Gây khó chịu cho những nhân viên có năng lực
*
Làm lây lan trạng thái tâm lý của họ sang những người khác
Nếu phải đẩy những người này vào tình cảnh khó khăn bằng cách buộc họ thôi việc thì thật là đáng buồn.
Quá trình này thường bị cản trở bởi những e ngại xung quanh vấn đề kiện tụng hay việc nghĩ rằng một tổ chức nên có những đầu tư lâu dài cho việc phát triển con người.
Nhưng để tiếp tục phát triển năng lực của nhân viên trong công ty thì bạn buộc phải đương đầu với vấn đề này.
Bạn sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc trong công ty và cải thiện được thành tích chung bằng cách hoặc là nâng cao hiệu quả làm việc hoặc là sa thải những nhân viên thuộc nhóm C.
Nhìn từ một góc độ nào đó thì việc sa thải các nhân viên kiểu này không hẳn chỉ gây thiệt hại cho họ, mà thậm chí còn là một cách để giúp họ.
Chìa khóa của vấn đề là gì? Hãy sử dụng một bàn tay thép với chiếc găng nhung. Bàn tay thép chính là quá trình kỷ luật nhân viên, còn chiếc găng nhung biểu thị cho sự đối xử công bằng và thái độ tôn trọng họ.
... Đến thực tế
Bàn tay thép
Để thường xuyên đưa những người làm việc không hiệu quả ra khỏi vị trí lãnh đạo, hãy sử dụng quá trình kỉ luật sau trong những cuộc họp đánh giá năng lực các bộ phận trong công ty, và áp dụng ít nhất một năm một lần:
Nhận diện những nhân viên có thành tích thuộc nhóm C
Xác định mục tiêu và kĩ năng cần thiết cùng cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu chung của công ty cho từng vị trí nhất định.
Thiết lập một hệ thống đơn giản để đánh giá thành tích làm việc của nhân viên, ví dụ phân ra thành 3 nhóm A, B, và C.
Phân loại nhân viên thành các nhóm như trên. Để mọi chuyện dễ dàng hơn, hãy bố trí trên ba nhà quản lý dày dặn kinh nghiệm tham gia các buổi thảo luận và khuyến khích những cuộc tranh luận thẳng thắn về việc công ty cần làm gì để nâng cao kết quả hoạt động của mình.
Tập hợp các quan điểm từ nhiều phía: sử dụng phản hồi 360o, áp dụng phương pháp tự đánh giá kết hợp phỏng vấn trao đổi với cấp dưới.
Nếu các quản lý sao nhãng công việc của mình, hãy nhắc họ nhớ đến mục tiêu: tiếp tục nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo sân chơi cho tất cả mọi người.
Phê duyệt các kế hoạch hoạt động
Đối với mỗi người, hãy đặt ra các câu hỏi như: “Anh có muốn nâng cao trình độ của mình hay không? Anh đã bị nhắc nhở nhiều chưa? Anh có các kỹ năng mà công ty cần hay không?”
Hãy sử dụng sự cứng cỏi của bàn tay thép, và....
Hãy chọn một trong những biện pháp sau sau: Nâng cao hiệu quả làm việc của anh ta ít nhất cũng đến tầm một nhân viên thuộc nhóm B; chuyển anh ta sang một bộ phận phù hợp hơn, hoặc có thể áp dụng một hình phạt.
Để các quản lý tự chịu trách nhiệm
Yêu cầu các quản lý nghiêm túc thực hiện kế hoạch hành động trong vòng 6 đến 12 tháng. Vai trò quan trọng của một ban quản lí có năng lực có thể được củng cố bằng các biện pháp như: Các cuộc kiểm tra ngẫu nhiên, những lời khuyên và sự khuyến khích hợp lý, sự phê bình nghiêm túc hoặc phương pháp tự hiệu chỉnh...
Ví dụ: 20% trong tổng số các khoản tiền thưởng của ngân hàng Suntrust là căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu về xây dựng năng lực, bao gồm cả việc quản lý những nhân viên yếu kém. Đây là những mục tiêu được quy định trong các cuộc họp đánh giá thường niên.
Chiếc găng nhung
Đối xử công bằng và có thái độ tôn trọng đối với những nhân viên thuộc nhóm C:
Thường xuyên đưa ra các thông tin phản hồi trung thực
Hãy chỉ ra cho các nhà quản lý nhóm C những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Giải thích tại sao họ cần phải thay đổi và nâng cao hiệu quả làm việc của mình bằng các văn bản trong các cuộc họp đánh giá hoặc theo nhiều cách khác trong suốt quá trình làm việc. Không nên bất ngờ đưa ra những kết luận cuối cùng.
Rèn luyện
Đưa ra các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và mốc thời gian hoàn thành mục tiêu đó để nâng hiệu quả hoạt động.
Hỗ trợ theo nhiều cách khác nhau
Bên cạnh cách hỗ trợ bằng tiền, có thể cung cấp những dịch vụ giúp những nhân viên bị sa thải tìm được việc khác sau khi rời công ty, đưa ra lời khuyên cho họ về các công việc, các trung tâm tìm kiếm việc làm và những biện pháp hỗ trợ khác.
... sự mềm mại cuả bàn tay nhung
Điều này giúp cho họ giảm gánh nặng về khía cạnh tài chính cũng như các vấn đề tâm lý và pháp luật mà họ phải đối mặt sau khi nghỉ việc. Trên hết, nó giúp những người này rời khỏi công ty một cách đường hoàng.
Trong cuộc chiến của những nhà kinh doanh giỏi, thắng lợi không chỉ nằm trong việc tuyển người và giữ người. Tất nhiên bạn phải đầu tư cho những nhân viên thuộc nhóm A, tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm B, nhưng khó khăn lớn nhất có lẽ nằm trong việc phải xử lý kiên quyết các trường hợp của nhóm C.
- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài viết đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
[color="Red"]Một số nét về các tác giả
Là một Phó Chủ tịch cấp cao bộ phận nhân sự của eBay, Beth Axelrod phụ trách toàn bộ các bộ phận liên quan đến việc gây dựng nguồn nhân lực cho công ty, bao gồm tuyển dụng, nghiên cứu và phát triển, bồi dưỡng và làm lớn mạnh văn hóa làm việc của công ty. Trước khi đến eBay, bà từng là nhân viên xuất sắc của WPP Group, một trong những nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng đầu thế giới. Trước đó bà còn là lãnh đạo của McKinsey& Company. Beth từng nhận được bằng cử nhân tại trường Đại học Wharton của Pennsylvania và bằng thạc sỹ Quản lý của trường Yale.
Helen Handfield-Jones là nhà lãnh đạo chuyên sâu về chiến lược quản lý nhân sự. Bà từng là cán bộ giảng dạy tại học viện Coporate Director, phụ trách mảng đánh giá CEO và lên kế hoạch cho các hoạt động về nhân sự kế cận, Chủ tịch tập đoàn Handfield-Jones, đồng tác giả của cuốn sách The War For Talent được xuất bản bởi nhà xuất bản Harvard Business School, đồng tác giả của tác phẩm nghiên cứu về nhân tài nổi bật của công ty McKinsey & Company (năm 1997) và chuyên viên cao cấp của McKinsey’s Organization Practice từ năm 1994 đến 2002, cố vấn về chiến lược nhân tài của hơn 50 công ty trên thế giới và tham gia các diễn đàn nổi tiêng về chiến lược quản lý nhân tài.
Ed Michaels hiện là Giám đốc của McKinsey & Company, tham gia vào Mckinsey từ năm 1969. Sau 9 năm là nhân viên tại văn phong Los Angeles, ông đã mở một văn phòng ở Atlanta vào năm 1978. Vừa là một cố vấn dày dặn kinh nghiệm về phân chia nhiệm vụ trong chiến lược công ty, sự đa dạng hóa và chiến lược cho bộ phận kinh doanh, trong suốt 10 năm ông còn tập trung vào chiến lược phát triển việc cải tiến khách hàng và củng cố các khối thị trường tài năng.
[color="Blue"]Ba người là đồng tác giả của cuốn sách The War for Talent (Cuộc chiến giữa các nhân tài).
----------------------------------------------------------------------------------------------------
[color="Blue"]- Những khó khăn thực tế
Hình ảnh bàn tay thép bọc trong chiếc khăn nhung từng được Napoleon Bonaparte đưa ra chỉ cách làm cho thái độ kiên quyết trở nên dễ chấp nhận. Các chuyên gia đã vận dụng nó trong một vấn đề cực kì nan giải: quản lý nhân viên yếu kém…
Lần trước chúng tôi đã giới thiệu phần tóm tắt bài viết về Bàn tay thép và chiếc găng nhung. Sau đây là phần một của bài phân tích cụ thể
Một nhà quản trị dày dặn kinh nghiệm sẽ đồng ý rằng yếu tố then chốt đưa một doanh nghiệp đi đến thành công chính là những nhà quản lý tài giỏi của họ. Tuy nhiên rất ít tổ chức có được cách thức nghiêm túc và thích hợp để phát huy năng lực những nhân tài này.
Hầu hết các công ty đều phải thực hiện một cách vất vả, thậm chí cả những nhiệm vụ cơ bản nhất trong quá trình đánh giá thành tích các nhân viên của mình. Vậy mà họ vẫn mắc phải những sai lầm khi dựa trên những đánh giá này để quyết định những hoạt động tiếp theo.
Thiếu sót của họ là ở chỗ, khi giải quyết các vấn đề của những nhân viên làm việc không hiệu quả, họ đã thực sự thiếu linh họat. Nhìn chung, ban điều hành một công ty có thể có nhiều kinh nghiệm trong tuyển dụng, phát triển và khai thác các nhân viên nhóm A và B, nhưng hầu hết họ lại thường tìm cách né tránh giải quyết những vấn đề liên quan đến nhân viên nhóm C vì phải đối mặt với rất nhiều khó khăn.
định giá nhân viên là 1 quy trình khó khăn
Đặc biệt là trong thời điểm nền kinh tế có nhiều thách thức như hiện nay, đội ngũ lãnh đạo nòng cốt của các công ty cần phải giỏi về chuyên môn cũng như có khả năng đưa ra các quyết định nghiêm khắc hơn liên quan đến hiệu quả làm việc. Đối với các công ty, việc sa thải nhân viên thực sự là một thử thách lớn, bởi nếu không cẩn trọng họ có thể mắc sai lầm khi quyết định sa thải người nào và giữ lại người nào.
Quả thực, nếu công ty không thường xuyên thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý một cách nghiêm túc và có hệ thồng, thì các nhân viên cũng khó mà tin tưởng rằng: những quyết định trong những thời điểm khó khăn sẽ được thông báo đầy đủ. Một công ty có thể đảm bảo sức sống của mình bằng cách thường xuyên thay thế những nhân viên làm việc kém hiệu quả bất kể trong thời kỳ hoạt động tốt hay không tốt.
Trong năm năm gần đây, chúng tôi đã nghiên cứu hiệu quả của việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo tài năng. Chúng tôi đã tiến hành khảo sát 13,000 quản lý cấp cao ở 112 công ty, nghiên cứu 27 công ty nổi tiếng với đội ngũ lãnh đạo rất tài giỏi.
Kết quả cho thấy hơn 1000 công ty trong số đó đã áp dụng nhiều biện pháp để nâng cao năng lực những nhóm nhân viên của mình. Chúng tôi cũng quan sát thấy một điều các tổ chức càng thành công trong việc quản lý và khai thác cẩn trọng các nhân viên nhóm A và B, thì lại càng phụ thuộc nhiều vào việc cắt giảm số lượng nhân viên nhóm C.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, so với những công ty có hiệu quả hoạt động vào loại trung bình, những công ty có hiệu quả hoạt động cao có vẻ như thận trọng hơn 1/3 lần trong việc giải quyết các vấn đề của nhân viên nhóm C.
Nhân viên nhóm C gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhóm
Các công ty có hiệu quả hoạt động cao đã giải quyết vấn đề này như thế nào? Phương pháp hiệu quả nhất mà chúng tôi đúc kết được, chẳng hạn “bàn tay thép bọc trong găng nhung” là gì?
Đó là: các công ty cần thiết lập một quy trình nghiêm khắc và có tính kỷ luật để xử lý các vấn đề liên quan đến những quản lý làm việc kém hiệu quả, đồng thời, họ cần phải thể hiện sự tôn trọng trong cách đối xử với những người này.
Các rào cản trong việc thực hiện
Trước khi thảo luận về việc: tại sao xử lý các vấn đề liên quan đến nhân viên nhóm C lại khó đến vậy, chúng ta hãy làm sáng tỏ ý nghĩa của thuật ngữ này.
Ở đây chúng tôi không đề cập đến những quản lý quá kém cỏi hoặc không có đạo đức, Với những người này, các công ty có thể sa thải mà không cần đắn đo.
Hiệu quả công việc của các quản lý nhóm C hiếm khi ở mức độ có thể chấp nhận được. Họ làm việc một cách qua loa, có thể vẫn có kết quả nhưng hiếm khi tạo ra được những dấu ấn đậm nét hoặc những đổi mới hữu ích. Họ cũng không tạo được cảm hứng làm việc cho những người khác.
Chú ý rằng nghĩa của“C” không phải nói đến một người trong suốt quá trình làm việc của họ mà chỉ ám chỉ hiệu quả hoạt động trong một công việc nhất định. Mốt số quản lý nhóm C đã từng thuộc nhóm A hoặc B khi mới bắt đầu công việc, và có thể sẽ lại đạt mức hiệu quả như trước đây.
Điều này giải thích một cách gián tiếp rằng tại sao nhiều công ty trên thực tế đã không quản lý các nhân viên nhóm C nữa mà im lặng chịu đựng họ. Mặc dù các nhà quản lý muốn những người giỏi thay thế vào đó, nhưng việc sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả lại vấp phải những rào cản về mặt tình cảm, ý thức và trên thực tế rất khó thực hiện.
Chỉ có cách sa thải họ?
Theo nghiên cứu của chúng tôi, một lý do quan trọng và có thể hiểu được khiến cho lãnh đạo công ty không sa thải những người thuộc nhóm C, đó là lý do thuộc phương diện tình cảm. Chẳng hạn như họ ko muốn cho thôi việc những nhân viên lâu năm hay những người từng cống hiến cho công ty trong một khoảng thời gian dài.
Trong một số trường hợp, đây là những người đã tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên của mình trong suốt thời gian làm việc, và tình cảm này có một ảnh hưởng nhất định đối với quyết định của họ. Thậm chí cả khi có rất ít quan hệ cá nhân thì sự cảm thông giữa con người với nhau vẫn khiến các nhà lãnh đạo khó xử.
Hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác bẽ mặt và thất bại, và không mấy ai mong muốn điều cho ở người khác. Thi hành kỷ luật hay trừng phạt người khác là một điều đáng buồn và gây không ít khó khăn cho những người liên quan.
Cũng có những trở ngại về phương diện ý thức gây khó khăn cho việc quản lý những nhân viên nhóm C. Một vài nhà quản lý tin tưởng một cách sai lầm rằng tất cả các nhân viên nhóm C đều có thể thay đổi để trở thành nhân viên nhóm B, thậm chí là A – và hiển nhiên là một tổ chức đầu tư cho con người để thực hiện điều này.
Các nhà quản lý khác lại tin rằng lòng trung thành sẽ được đền đáp lại cho dù hiệu quả làm việc của cá nhân không cao, hoặc chỉ cần cố gắng hết sức là đủ. Les Wexner, tổng giám đốc của hãng bán lẻ hàng may mặc The Limited, đã vấp phải nhiều khó khăn trong vấn đề làm sao để cư xử một cách công minh nhất.
Đối mặt với những rào cản khi xử lý nhân viên nhóm C
Ông đã tự hỏi mình: “Mình có thực sự muốn tạo ra sự phân biết giữa lớp nhân viên đứng đầu, ở giữa và dưới cùng hay ko? Khó khăn nhất là phải đưa ra những quyết định liên quan đến sự nghiệp và trách nhiệm đối với gia đình của họ”.
Dù vậy, cuối cùng ông cũng tìm ra được cách nhìn nhận hợp lí hơn về sự công bằng. “Nếu tôi không đưa ra những quyết định nghiêm khắc về những nhân viên có thể làm cản trở sự thành công của công việc kinh doanh thì tôi đang đặt cuộc sống của 175,000 nhân viên dưới quyền – những người trực tiếp phụ thuộc vào sự lãnh đạo của tôi - vào vòng nguy hiểm.”
Cuối cùng, trong thực tế vẫn còn tồn tại những rào cản khiến các nhà lãnh đạo khó lòng đưa ra các quyết định. Về cơ bản họ lo ngại các tranh chấp có thể xảy ra, điều này là do ảnh hưởng của những vụ kiện phân biệt đối xử về chủng tộc, tuổi tác, giới tính sau khi các công ty đưa ra các biện pháp để phân loại và xác định các nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Ngoài ra, còn có những trở ngại thực tế khác như việc thu thập một cách thường xuyên các tài liệu về những nhân viên nhóm C, vốn là một công việc đầy phiền hà, và nỗi lo ngại về những ảnh hưởng của sự oán trách hay các phản ứng tiêu cực khác trong công ty.
Vì những lý do này hầu hết các công ty đã phạm sai lầm trong cách xử lý các vấn đề liên quan đến những nhân viên nhóm C. Quả thực, chỉ có 19% trong số hàng ngàn quản lý cấp cao ở các công ty tự tin cho rằng họ đã thay thế một cách nhanh chóng và hiệu quả các nhân viên nhóm C.
Và trong số các nhà quản lý được khảo sát tỏ ra thông cảm với hoàn cảnh khốn khó của các nhân viên nhóm C, thì tới 96% người nói rằng họ sẽ rất vui lòng nếu công ty của họ có thể làm cho những nhân viên nhóm C trở nên tháo vát hơn. Họ cho rằng nếu làm được điều đó, công ty họ sẽ đi đến thành công.
Một số tỏ ra thông cảm
Chi phí thực cho nhân viên nhóm C
Lợi ích của việc giải quyết vấn đề của các nhân viên nhóm C bằng cách hoặc là nâng cao hiệu quả làm việc hoặc sa thải họ là rất lớn, bởi vì sự hiện diện của những người này sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến công ty theo nhiều cách.
Hiển nhiên, họ không thể tạo ra kết quả giống như nhân viên nhóm A hoặc B. Chúng tôi đã nghiên cứu hai nhóm công ty, một bên có các quản lý thuộc nhóm A, và một bên có các quản lý nhóm C.
Ở hầu hết các công ty thuộc nhóm thứ nhất, trung bình các nhà quản lý nhóm A đã giúp họ gia tăng lợi nhuận lên 130% và con số đó là 80% ở số ít công ty còn lại. Còn ở nhóm công ty kia, các quản lý nhóm C của họ đã không tạo thêm được một phần trăm tăng trưởng nào cho công ty.
Phân tích này giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận một cách trực quan rằng việc tiếp tục sử dụng các quản lý làm việc kém hiệu quả sẽ ảnh hưởng rất xấu tới kết quả hoạt động của công ty họ.
Xung quanh việc đề bạt một nhóm lãnh đạo tài năng cho công ty, có thể tìm thấy những ví dụ qua một vài sự kiện gần đây với những điều chỉnh thực sự ấn tượng trong các liên hiệp công ty.
Đó là việc hãng kinh doanh hàng may mặc The Limited đã giảm đột ngột giá cổ phiếu của mình để duy trì một khoản thu nhập hàng năm là 23% cho các cổ đông trong suốt một thời gian dài là 20 năm. Hay việc ngân hàng SunTrust đã đầy tỷ lệ tăng trưởng từ 4% lên 10% chỉ trong một năm. Và Perkinelmer, một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, đã tăng gấp ba lượng vốn của mình trên thị trường trong vòng ba năm.
Cả ba công ty trên đều đã có những chiến lược kinh doanh mới và sáng kiến cải thiện hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, những công ty này đều tin rằng thành công của họ chủ yếu là do đã nỗ lực thay thế những nhân viên nhóm C bằng những nhân viên nhóm A và B.
Họ cho rằng các nhân viên nhóm C luôn cản trở sự tiến bộ và phát triển của những nhân viên tài năng khác trong một tổ chức. Thêm nữa những nhân viên nhóm C lại thường không phải là những tấm gương tốt cho các nhân viên khác.
Khoảng 80% những người được hỏi trong cuộc khảo sát của chúng tôi phát biểu rằng, khi làm việc với những nhân viên kém hiệu quả, họ không học hỏi thêm được gì, cũng không thể có những đóng góp lớn hơn cho tổ chức và những điều đó khiến họ muốn rời công ty.
Rào cản: sự giận dữ của nhân viên bị sa thải
Hãy tưởng tượng, nếu một công ty có khoảng hơn 20 quản lý làm việc kém hiệu quả và mỗi người đó lại chỉ đạo 10 người dưới mình, thì điều đó sẽ gây một ảnh hưởng như thế nào đến những nhân viên có năng lực và tinh thần chung của công ty đó.
Trong thực tế, việc để những người thuộc nhóm C tiếp tục giữ các vị trí lãnh đạo có thể tạo ra chướng ngại cho những người khác. Đây thực sự là một mối lo cho bất kì công ty nào muốn tạo ra một môi trường văn hóa tập trung vào kết quả hoạt động.
Những quản lý thuộc nhóm C sẽ lại tuyển dụng các nhân viên cũng nhóm C và làm nản lòng những người xung quanh. Điều đó khiến cho công ty khó có thể trở thành một môi trường hấp dẫn người tài, và gây lên những nghi ngại xung quanh quyết định của các quản lý cấp cao.
Một nhà quản lý của Arrow Electronics cho biết, nếu không sa thải những nhân viên kém năng lực thì hiệu quả làm việc của những thành viên còn lại trong nhóm sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng - trong trường hợp này những người lãnh đạo sẽ khó mà kiểm soát được vấn đề.
Rõ ràng, việc chịu đựng những nhân viên nhóm C đã gây nên những ảnh hưởng tiêu cực đến những nhân viên khá hơn trong công ty. Mặt khác bản thân những nhân viên nhóm C cũng cảm thấy chán nản và bị ức chế, bởi họ vẫn phải làm việc ở những vị trí mà họ không có khả năng đảm nhận hoặc không thể hoàn thành tốt.
Ông Debra L. Dunn, phó chủ tịch phụ trách các hoạt động hợp tác và chiến lược của Hewlett-Packard cho biết: “Tôi cảm thấy rằng sẽ là một sự xúc phạm nếu buộc một người phải lãng phí thời giờ với một công việc mà ở đó họ không có được sự tôn trọng từ những người đồng sự, những việc bị coi là không thành công và làm tổn hại đến lòng tự trọng của họ. Theo tôi, làm điều đó dưới chiêu bài tôn trọng thì thật là lố bịch”.
Một bàn tay thép trong chiếc găng nhung
Để xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi, các quản lý cấp cao phải thường xuyên đưa những người làm việc kém hiệu quả ra khỏi các vị trí lãnh đạo. Có thể có những cách xử lí khác đối với các vị trí như nhân viên ở tuyến đầu hoặc nhân viên làm việc độc lập, nhưng đối với các nhà quản lý cấp cao thì nhất thiết phải làm như vậy.
Để có thể thực hiện điều đó, các công ty cần sử dụng “một bàn tay thép trong chiếc găng nhung”.
Giải pháp: Bàn tay thép bọc nhung
Về nguồn gốc, cụm từ này được Napoleon Bonaparte đưa ra để ám chỉ cách làm cho thái độ kiên quyết trở nên dễ chấp nhận và có tác dụng hơn bằng những cử chỉ nhã nhặn và cách cư xử đúng mực.
Ở đây, chúng tôi sử dụng cụm từ này để nói về các biện pháp áp dụng đối với các nhân viên làm việc kém hiệu quả. Đó là một quá trình kỷ luật nghiêm khắc nhưng luôn dựa trên nguyên tắc tôn trọng và công bằng, đồng thời có tính đến những tình cảm cá nhân, những rào cản về mặt ý thức và trong thực tế như đã nêu ra ở trên.
Hãy thử xem, khi giải quyết những vấn đề về nhân viên nhóm C, một “bàn tay thép” có thể có những tác dụng gì. “Bàn tay thép” phải vượt qua được những sự chần chừ cũng như sức ỳ tồn tại một cách tự nhiên ở những nhân viên làm việc kém hiệu quả. Các công ty phải thiết lập một quy trình có kỷ luật nghiêm ngặt để cho các nhà quản lý phải đối mặt một cách trực diện với những khó khăn trong quản lý nhân sự.
Áp dụng các hình thức kỷ luật cũng là một cách giúp đảm bảo sự thống nhất và tín nhiệm của tất cả các nhân viên đối với quy trình sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Để áp dụng biện pháp này, các nhà lãnh đạo cần thực hiện ba bước sau: xác định những nhân viên thuộc nhóm C, phê duyệt các quyết định và buộc các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cho các kế hoạch hành động của họ.
Những bước này sẽ được thực hiện như thế nào? Phần 2 của bài viết sẽ đề cập cụ thể vấn đề này.
- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels
“[color="Blue"]Bản quyền @Harvard Business School Publishing” |
|
/1 
Thẻ IP
Thẻ đánh hơi
Đăng lúc 3-9-2008 11:57 AM
Thẻ thăng tiến
Thẻ đỉnh cao
Thẻ trầm mặc
Thẻ huyên náo
变色卡
Thẻ cướp Tem
Đóng đinh
显身卡
Tác giả
